近期，我们辅导的一家集团公司上线了“财务共享 + 资金管理”系统，实现了业务审批与资金支付的集中管理，将大部份财务人员从日常的事务性工作中解放出来。虽然释放了劳动力，但接下来的财务转型、业财融合应该如何推进，却一直困扰着财务老总！我们认为，组织转型要先于人员转型，首先要做好组织转型。只有组织保障到位了，相应的人员才更有目标感和方向感、才能对号入座。为此，我们为其设计了财务组织的整体框架、岗位职责与角色定位，在与大家分享！一、 整体思路财务系统的搭建应与公司战略相匹配，并遵循以下原则：1、 风险可控；2、 创造价值；3、 持续改进；二、 组织框架财务系统整体分为战略财务、共享财务、业务财务三大版块，工作重点分别如下：1、 战略财务对标企业战略，设立组织目标与前进方向、建立公平公正的团队氛围，以支持共享财务、业务财务开展工作。2、 共享财务以推进标准化为目标，包括单据处理、账务核算、涉税事务、资金支出等模块。3、 业务财务以价值创造为目标，主要面向经营部门，同时，与共享财务相互支持、配合；起到业务与财务沟通的桥梁作用。
三、 职责说明
经济全球化和信息技术革命的推进下,财务共享服务中心(Financial Shared Service Center,简称FSSC)逐步成为跨国集团企业广泛关注和采用的一种新型的财务管理模式。财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础,以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的,以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。 财务共享服务中心的建立，可以实现会计政策的集中管理，并通过核算业务集中处理，实现企业各分支机构会计政策执行的一致性。财务共享服务管理体系的建立，将形成标准化、流程化、系统化的作业过程，达到核算方法、流程、口径的统一，岗位职责规范、业务操作规范的统一和信息透明，从而实现真正意义上的财务集中，即大财务集中。 FSSC不仅是降本增效，更是企业价值再造。
源自：财务共享 服务转型
总体来说，财务共享服务中心的构建模式可大致分为三种类型：第一种是集中建立财务共享服务中心。第二种是建立一个全新的财务共享服务中心。第三种是虚拟财务共享服务中心。
元年在2021年联合上海国家会计学院智能财务研究中心、《管理会计研究》CMAS智库重磅发布了《数字智能时代，中国企业财务共享的创新与升级》调研报告。本次报告涉及了企业基本情况、财务共享服务中心的概况、财务共享服务中心与ERP系统的关系、 数字科技与财务共享服务中心转型升级、财务共享服务中心如何支持企业数字化决策分析、财务共享服务中 心如何支持管理会计实现、财务共享未来发展趋势等七个方面48个问题。联合调研团队通过多个微信公众号、官网等渠道了发布了调查问卷，并通过线下访问、电话采访等多种方式覆盖了2000多位总裁、总经理、CFO、总会计师、财务主管等集团企业高管群体，成功回收了1568份有效问卷。
小元元为大家整理了一份“财务共享”资料供大家参考学习，财务共享解决方案
在此基础之上，元年科技基于20多年的管理会计和财务共享实践，推出新一代财务共享解决方案，将管理会计理念融入到了新一代财务共享平台，以“管理会计指导财务共享，财务共享支撑管理会计”的理念，突破财务共享中心传统职能边界，重塑业财、管财，人机边界。财务共享核心职能从核算向分析转变，从自动化操作到智能化决策，实现“业务数据化、数据业务化”。在元年方舟企业数字化PaaS平台支撑下，着力打造财务业务处理中心、业财融合数据中心、多维核算报告中心、控制策略中心四个核心能力。
结合世界一流财务体系建设政策、企业数字化转型发展趋势及专业经验积累，元年提出财务共享中心建设的“147”模型，将财务共享划分为1个方向，4大核心能力及7个重要特征，在此框架指导下的元年财务共享平台已达到行业领先水平。
元年财务共享卓越运营解决方案包含共享运营、智能审 单及电子会计档案三个产品组合，涵盖涉及财务共享中心运 营的任务管理、审单管理、信用管理、绩效管理、档案管理等多方面，共享运营+智能审单+电子会计档案的一揽子组合，通过 承接前端业务系统的单据信息，并建立内部流转的高效作业管理，支撑财务共享中心的卓越运营。
财务共享中心的核心是账户集中，资金集中共享，附带的就是高效的业务收付款结算支持，内部流动性解决方案，以及资金使用价值的提升，也就是支持投融资等玩法。以上完成业务流和资金流的合一，数据流方面的记账对账，凭证报表等外围系统的支持实现整个共享中心的系统搭建。 但这些的核心都是需要有专业的司库管理系统为前提，与erp无缝对接。
实施财务共享中心将会对财务职能进行切分，形成集团总部财务、分子公司财务、共享财务三者相互协作的局面。
总部财务（战略财务）：负责将公司的战略意图转化为更为详细的资源分配机制、绩效考核机制、内控管理机制等，助力公司实现战略目标。
分子公司财务（业务财务）：负责执行总部的相应政策，同时负责将共享服务中心提供的财务数据转变为有效的财务信息，支持业务单位决策。
财务共享服务中心：负责根据总部财务、分子公司财务制定的制度和规则，高效、可靠、低成本地完成基础财务处理流程，并提供财务数据。
财务共享服务中心需要一定的信息系统的支持，其中有一个核心的子系统就是资金管理系统。
一般建议企业在上线资金管理系统后，再配合共享中心项目实施，只要做好系统接口就可以了。
司库立方资金管理系统支持企业从资金中心、财务共享中心、集团司库的全面资金管控，能够覆盖中小企业、大型企业集团的资金管理需求。
海尔，从2006年开始着手打造财务共享中心，逐渐将企业内从事基础会计工作的财务人由1800人，降到260人，其中基础财务人员的人数下降至原先的20%左右，主要原因就是财务共享中心的建立。
财务共享中心是什么
财务共享是个系统型工程，本质上是人员、组织、流程、系统，更是财务人思想观念上的再造。
财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端“财务共享服务”。
作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。
在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。
财务共享中心后对普通会计的影响
一旦全面普及财务共享中心，低价值的会计服务不仅没了前途，甚至会不复存在。
在共享服务中心模式下,对财务人员的要求不再像从前那样全面。没有共享服务中心之前,各地分公司都设有自己的财务部门,在控制成本的前提下,要求每个财务人员都熟悉整套财务系统,能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心,每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。
比如应收账款一项,对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容,一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理,而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。
这就如同工业化的流水线,降低了对每个流水线上员工的要求,即使是刚毕业的大学生,也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时,还保证了操作的准确性和可靠性,并且明确了各人的责任,有助于员工的绩效考核。
利:有利于集中所属单位的会计核算工作，减少会计核算人员使用数量，节约人工成本支出；有利于统一会计核算标准，提高会计信息质量。
弊:财务管理上存在管理不及时，不利于各单实时利用会计信息进行财务管理，造成财务管理退化。
财务共享中心建立的三个步骤是建立财务共享体系，完善硬件软件设施。
1.
财务共享中心审批流程? 先分子公司领导审批再到共享中心会计审批然后进入支付
2.
财务共享服务业务流程评价指标包括?
运营分析报告,每日数据监控、月度经营分析等;颗粒度越细越利于发现非正常的波动,蹄冻改进意见,建议如果可行可以细化到个人;
组织绩效、共享整体、各共享下分部门、组的绩效指标,目标值设定等,通过SLA协议对客户的承诺都要细分到组织以及个人;
3、个人绩效考核报告，数据的形式详细到个人、每个月的作业量、每单质量、每单时效、分析时效差、质量差的原因，给予指导和意见
三、财务管理流程包括哪些？
流程：
1、根据原始凭证或原始凭证汇总表填制记账凭证；
2、根据收付记账凭证登记现金日记账和银行存款日记账。
3、根据记账凭证登记明细分类账。
4、根据记账凭证汇总、编制科目汇总表。
5、根据科目汇总表登记总账。
6、期末，根据总账和明细分类账编制资产负债表和利润表。
如果企业的规模小，业务量不多，可以不设置明细分类账，直接将逐笔业务登记总账。实际会计实务要求会计人员每发生一笔业务就要登记入明细分类账中。
而总账中的数额是直接将科目汇总表的数额抄过去。企业可以根据业务量每隔五天、十天、十五天,或是一个月编制一次科目汇总表。如果业务相当大，也可以一天一编的。
下面是一些可能对你有用的财务共享中心面试技巧：
1. 熟悉财务术语和知识：财务共享中心的工作需要对财务知识有高度的了解和掌握，因此在面试过程中一定要了解基本的财务术语和知识。如果你可以演示你对财务知识的理解和应用，这对你获得这个职位至关重要。
2. 展示你的与众不同：与众不同的发言和观点可能会帮助你在面试中脱颖而出。尝试提供新颖而有说服力的答案，并准备好给出个人的实际成果和经验。
3. 将自己的实际经验与所需职责相关联：在面试过程中，他们可能会问到你过去的经验和成果是否与这个职位的职责相符。因此，进入面试前，请仔细查看所需职位的详细描述，并准备好解释自己的经验和成就如何符合这些职责。
4. 准备常见面试问题的答案：例如面试官可能会问你为什么想要这份工作、你的长期职业目标是什么、你遇到的最大挑战是什么等等。准备和练习这些问题的答案，可以使你更加自信和流利地回答。
5. 展示自己的技能和能力：财务共享中心需要解决复杂的财务问题，并在较短的时间内管理大量的数据和信息。因此，您需要展示自己的分析、管理和沟通等能力，以及他们在解决问题方面的技能。
6. 提出问题：在面试结束时，您可能会有机会提出问题。在此时，您可以问有关该公司和岗位的问题，或者请他们澄清至关重要的知识点，以表明您对工作的热情和学习能力。
最后，记得在面试前做好充分准备，查阅相关信息和发现你可以相关应对的技能和成就，这将为你在面试中表现出色提供保障。
为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的以及有效降低财务风险，海尔设立财务共享中心。海尔共享服务中心服务10大类流程以及120个子流程，涵了会计核算的所有内容。海尔除了会计核算流程被纳入享服务范畴之外，还将资金管理纳入共享中心管理，反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的质。
财务共享中心作为一种新型的财务管理模式，它通过将流程标准化、财务政策规范化，实现对财务业务的集中管理，以达到实现财务转型、降低运营成本和提高企业管控能力的目的，能够为企业集团及权属公司提供更好的财务服务，因此越来越多的大型企业集团采用这种方式进行财务管理。
据统计，当前国内64%的财务共享服务中心将自身定位为服务部门，25%定位为管理部门。而与此同时，50%是成本中心，25%是利润中心。因此，中国境内企业财务共享服务中心仍然以成本中心模式为主，并侧重于服务定位。
对于财务共享定位于成本中心的管理职能部门，对其绩效考核往往难以量化考核，是业绩考核过程中难点；而财务共享中心作为服务部门，又必须要重视员工考核，以通过绩效考核提高员工的积极性和共享服务部门的工作效率。因此做好财务共享中心的KPI设计是财务共享中心管理者必须要做好的重要工作。
一、财务共享中心KPI应具备的特点
1、体现财务共享中心目标。绩效考核指标的设计应体现在建设财务共享中心时确定的基本目标。
2、被考核者对指标是可控的。设置的绩效考核指标应是被考核者可控的指标，对于被考核者不能控制的指标不进行考核。
3、指标可量化计算。确定的绩效考核指标目标值和实际完成值是能够量化计算的。
二、构建财务共享中心KPI
（一）明确财务共享服务中心的基本目标
财务共享服务中心的目标是一般为实现财务转型、降低财务管理成本、加强财务管控三大方面。对于目前的中国企业来说，相比于成本的降低，企业更关注改善财务部门能力、实现标准化流程、提升内控和风险管理能力方面。通过建立财务共享服务中心，一方面将非核心业务标准化、合规化，统一数据口径，提高数据质量，另一方面将人员集中、数据集中，加强集团控制力，降低风险，实现企业财务转型才是多数国内企业建立财务共享服务中心的动因。
（二）构建KPI指标体系
财务共享中心作为一个成本中心而言，其最重要的职责有两点。其一，就是提升成本中心的核算质量、工作效率以及它所提供的服务水平；其二，便是通过共享化、标准化、专业化降低单笔业务的处理成本。因此按照两大职责因素，设计以成本指标、效率指标、质量指标、人才指标四个维度的指标体系。
（三）设计具体的KPI
1、成本指标
成本指标反映财务共享中心输出服务耗用的成本，便于公司内外对比，监控核算服务的投入产出情况。
2、效率指标
财务共享中心是标准化的会计业务处理，因此员工的业务处理效率对于财务共享中心的服务水平至关重要，反映提供服务的劳动生产率。
3、质量指标
质量是任何产品的关键，财务单据质量问题会影响到业务数据的真实性，质量存在问题会影响业务运营分析和决策，甚至是带来财务风险。因此业务数据的质量层面必须进行严加把控。
4、人才指标
财务共享中心由于是标准化重复的业务流程操作，员工对于职业生涯发展担忧导致员工流动率较高，无法留住高素质的人才，因此做好人才培养与管理是保证财务共享中心长期发展的重要指标。
随着财务共享中心的发展，绩效考核指标体系并非一成不变，企业应根据财务共享中心的目标为出发点，设计适合企业财务共享中心的KPI，并建立对应绩效考核的管理机制，通过绩效考核来提高财务共享中心的服务效率和服务质量，完成财务共享中心的建设目标。
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