一是掌握学生已有的知识水平
充分了解学生原有的知识掌握情况才能在设计教案时做到。
二是教案设计应合理
教案的设计应符合学生的认知规律和身心发展特点。
三是学习要兼顾全面育人
教师掌握一些与教材有关的德智体美劳教育元素，可以适时的在课堂中加以延伸。
只有在集体中，个人才能获得全面发展其才能的手段，也就是说，只有在集体中才有可能有个人自由
组织能力。 它是指领导者为了组织的利益和实现组织制定的目标,运用一定方法和技巧,把来自不同地区、不同系统、不同职业、不同文化背景以及民族、性别、年龄等均不相同的人组织在一个团结向上的集体之中,使大家朝着一个共同方向和目标去努力、去奋斗。
加强政治学习，增强理论水平，强化政治素养，提升组织能力。
我觉得我的组织能力比较差。我天生不爱管人，不是当领导的材料。我最大的特长是管好自己，要我出面管别人，心里可真是太难为情了！
以下是一些具体的方法：
阅读：广泛地阅读各种文章、书籍、报纸、杂志等，可以帮助扩大词汇量，提高语感和语言表达能力。
写作：通过写作来锻炼语言组织能力，可以选择写日记、随笔、文章等，通过不断地练习来提高表达能力。
练习口语：口语是语言表达的重要方面，通过与人交流、演讲、口语练习等方式来提高口语表达能力。
记忆诗歌、名言等：记忆一些诗歌、名言、成语等可以帮助提高语言表达能力，同时也可以培养自己的语感和思维逻辑能力。
参加辩论、演讲等活动：参加一些辩论、演讲等活动，可以锻炼语言组织能力，提高表达能力和思考能力。
组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。 对于一个集体而言，建立一种能使员工为实现集体目标而在一起最佳工作并履行职责的正式体制，即组织结构，是实现目标的重要保证。因此，如何建立组织体系，并规定体系中每个人的活动和相应的责任以及各项活动的关联规则将直接影响集体的行动效率和效果
组织能力，指为了有效实现各项计划任务和目标，把各方面、各部分、各环节有效地、合理地组织起来，发挥最佳效能的能力。如何提升？做到以下几点：
1，多参加培训。在加强学习的基础上，要积极参加各类各级组织培训，通过培训，开拓思路，提升理论水平，提高综合素质，为进一步发展打下扎实基础。
2，多实践锻炼。组织能力是一项实践性很强的能力，多组织举办活动，怎样安排，怎样统筹，多学习借鉴，多总结经验教训，好的发扬，不够的改正，在实践中学习，在实践中成长。
3，多承担责任。勇挑重担，越是在困难中，越是在艰难中，经受锻炼，解决问题，解决困难，面对挫折，面对责任，不推诿，不逃避，诚实勇敢，冲锋在前，组织带领团队在困难中前行，争取最好成果。
对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。 对于一个人来说，组织能力是指为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力。包括协调关系的能力和善于用人的能力等等。组织能力是一个人的知识、素质等基础条件的外在综合表现。 组织能力就是企业竞争力的DNA，它有几个特质：
1.它是独特的，每一家企业都有不同的组织能力。
2.不同的组织能力，也将局限或强化企业在不同层面的表现。
3.最后，组织能力既然可称为企业的DNA，它自然是源生于企业的内部。
组织能力不是能人或老板的能力，而是组织层面的整体能力，是个人带不走的能力。
在金字塔组织里，个人通过深入嵌入组织得到组织能力的赋能；
而在平台型组织里，个人通过简单的连接就能得到组织能力的赋能。
所以，相对于金字塔组织，平台型组织的组织能力更好检验，
因为这类组织很大程度上屏蔽了“人和组织不匹配”的理由。
平台能否开放性地为个人赋能，让平凡人干非凡事，就是组织能力的最好体现。
不少企业在发展过程中，希望以平台赋能的方式来大量“孵化”分支机构、多元业态，这一扩就容易扩出问题。
扩出去的机构能否成功更像是在开盲盒，万一市场有空间，而企业刚好有能人，事情就能成，反之则会铩羽而归。
这类证据的背后有两种可能：
其一，企业还不是平台型组织，好的资源被锁死，无法赋能一线业务；
其二，企业已经初步转型平台型组织，但本身缺乏好的资源（没有形成资源洼地），无法实现赋能。
现实中，大多企业是两类原因都有。
组织能力建设的三大法则
如果以平台型组织作为方向，企业打造组织能力需要遵循三大法则。
或者说，组织能力有很多具体形态，而平台型组织所需要的组织能力是与众不同的。
我认为，这种组织能力应该具有三大特点——“AFB原则”：
第一是敏捷（Agile）。
即组织有迅速感知信息的能力。
有感知才有行动，在这个时代里，快一步就是快十步。
这里的感知不仅是指感知当前的信息，还有能够通过当前的信息洞见未来，要有对于终局的感知能力。
如果企业动不起来，很大程度上是因为没有感知到行动的方向。
第二是柔性（Flexible）。
即组织有颗粒化聚散的能力。
所谓“颗粒”，即使组织单元的微观化，
微观到极致就是以个体为单位进行聚散，甚至以个人的某项能力为单位进行聚散，
这也就是我们提到的“无边界团队”或“斜杠青年”等。
如此一来，企业变得又小又大。
“小”是“颗粒小”，“大”是聚合的“团队大”。
这类企业不强调“堆人头”，而是强调在某一领域内迅速响应形成聚合优势。
举例来说，一般企业是研产销各管一段，销售团队去打单，但另一些企业是研产销基于同一目标，一起去打单。
这样一来，战争开始之前，后者就赢了，这就是聚合优势。
所以，如果企业动不起来，很大程度上还可能是因为组织内部过于固化。
第三是重炮（Big Bang）。
即形成沉淀的能力。
这是很多企业都会存在的误区，大多企业认为建设平台型组织，应该是以“轻”为主，强调小团队作战。
但我们应该知道，如果仅仅为前线配置小米加步枪，只可能小打小闹，
是不可能打大仗，也不可能歼灭基地组织的。
真正的平台型组织，一定有中后台的深厚沉淀。
如研发在中后台的沉淀，让企业拥有在技术上的高地优势。
举例来说，穆胜事务所之所以能够频频对客户抛出人力资源效能研究的新内容，是因为我们有人力资源效能研究中心（HREC）这个中台。
他们几乎把国内外的人力资源效能研究进展全部撸了一遍，国内外人力资源效能的标杆企业也被研究透了。
我在前台讲的东西，基本和同行有2-3代的信息代差，不是一个层次的东西。
我的云淡风轻背后，是有一个团队为我负重前行。
这类企业又轻又重，“轻”是前台行动的“团队轻”，“重”是中后台沉淀的“火力重”。
这类企业不强调集团军作战，而是强调“轻团队”引导“重大火”。
有的企业，甚至将所有的部门都赶到前台成为了经营单元。
看似企业很灵活，花蝴蝶一样地去到处扑用户，
实际是一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵，成果非常有限。
严格意义上说，我们建设组织能力时对于三个法则都应该遵循。
但现实情况是，三大法则都很难达成。
这里有三重境界：
初级是达成一项。
这是典型的悲剧，不仅没用反而对组织有负面影响。
例如看，企业极度敏捷，能感知到市场的变化，看得到行动的方向。
但这又有什么用呢？如果组织动不起来，如果组织没有重型火力，看到目标也是枉然。
机会看多了心情也不好，因为你知道自己错失了什么。
中级是达成两项。
这个时候，企业已经能够初步俘获平台型组织模式中组织能力的红利。
要么就是发现了市场的方向后肯定可以有所行动，要么就是对于市场方向的感知不占优势，
但同时看见机会时行动更快、火力更重，结果也是能够获胜的。
高级是达成三项。
如果走到了这一个段位，企业已经可以深度俘获平台型组织模式中组织能力的红利了，这个就不用多解释了。
组织能力设计矩阵
显然，“AFB原则”应该落地到平台型组织转型或组织能力建设的若干具体设计上。
在我的定义里，打造平台型组织主要是做两个方面的事情：
一方面是解决“愿不愿”的问题，
主要是通过打造组织模式来实现的，具体包括组织结构和激励机制上的调整；
另一方面是解决“能不能”的问题，
主要是通过提升个体能力来实现的，具体是打造培养系统。
